大学生人才储备协议书

来源:策划方案  日期:2020-06-04 16:18:30 浏览:

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第一篇:武汉市人才储备协议书

武 汉 市 人 才 服 务 中 心

武 汉 市 人 才 储 备 协 议

甲方:武汉市人才服务中心 乙方:

为积极吸纳储备我市经济建设发展急需人才,促进毕业生就业,根据有关政策规定,经双方平等协商,自愿签订本协议并共同遵守:

一、协议期内甲方应提供的免费服务(一)求职信息服务1、通过武汉毕业生就业(()发布求职信息;2、加入中国武汉人才市场人才信息库,向用人单位推荐。(二)户档代理服务1、办理毕业生进市就业及户口转入我市常驻户口手续;2、管理人事档案,提供一年期满办理毕业生转正定级和干部调动手续,两年内办理就业调整手续。二、协议期内乙方履行的以下义务(一)2014年门签发的《毕业生就业报到证》住人口登记表、《毕业生就业协议书》甲方办理报到、入户等手续。(二)乙方档案应由本人或其毕业院校在转递到甲方;

月1日前持湖北省高等学校毕业生就业管理部、毕业证、学位证、市内学生集体常

)和武汉人才

、两张一寸黑白相片及本协议到2014年

月31日前1012

(三)落实工作单位后,及时通知甲方,并办理有关手续。

三、协议的变更、续签和取消

(一)乙方落实工作单位后,凭接收单位及其主管部门接收函,与甲方取消本协议。若接收单位为甲方人事代理单位,则重新与甲方签订人事档案人事关系管理合同;

(二)乙方若违反国家计划生育有关政策,协议,并将乙方户口转回原籍;(三)乙方如未按本协议规定时间内办理报到入户手续,视为无效;

(四)乙方隐瞒、虚报本人真实情况,经查实不符合人才储备条件的,甲方可单方面取消本协议。四、本协议有效服务期为两年时间从2014年7五、甲方除开展上述服务工作外,不负其它管理责任六、本协议一式两份,签字盖章后生效

甲方:武汉市人才服务中心经办人:年

日到2014甲方可单方面取消本本协议6月30日止。

。 。甲、乙双方各执一份。

乙方:

月1年

第二篇:从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014

ps:在看下边章前先说明一下:这五篇章是从百度贴吧转载出来的。因为种种原因,请阅读时保持理性和客观求实的态度,不要搞得和贴吧里的某些评论一样粗鲁…… 更多评论请转到blog:

从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014(第一集)勿删!!!

大家,我是物美资深人力经理,经历了物美历年的大学生人力工作,现提供一些素材,供大家参考,扔砖头

沈慧峰,98届大学生,曾任综超云岗店、顺义店、旧宫店店长,迄今仍被认为是物美最优秀最有培养价值的大学生,现为沃尔玛最年轻的店总经理,被沃尔玛送派美国进修半年,对外经贸mba;李瑞,沃尔玛北方区人力培训经理;郝雪飞,家乐福北方区资深生鲜采购;吴宏涛,99届大学生,曾任综超云岗店、大兴店、通州店店长,负责顺义店、广安门店开店工作,大卖场储备店总,物美百人计划老总辩论第一名,曾作为大学生培养典型放在物美站,现为朝批部门经理;王长海,联华北苑店店总;

胡炜,00届大学生,曾任综超云岗店、天津店店长,曾经被喻为物美大学生的优秀代表,现为万客隆筹备望京店店总经理;李德荣,00届大学生,乐购欢乐谷店储备店长;徐德霞,00届大学生,北大光华mba,沃尔玛店铺副总经理;

.....

现在的大学生发展怎么样大家自己看看身边的人

作为以上人士同期的大学生,在物美怎么样

连志军,98届,erp项目组,吴笃卿,99届,物流经理,巩学伟,99届,新街口生鲜经理,于雷,00届,营销负责人,尹攀,00届,品类小组工作,而这几个大学生,都曾经是物美大学生的正面典型。

当然,也有发展不错的,邱玉栋,98届,财务老总,张岩霖,99届,面包公司人力经理,王佳伟,99届,采购高级经理。

可以预言的是,物美将为北京零售市场培养更多的高级经理,而物美为什么留不下优秀的大学生呢(当然留下的同样优秀)?

大家看完以上资料后使劲扔砖头,下回我再分解,谢谢!!!

? 219.239.48.*2014-11-26 17:15

从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014(第二集)引用《超市周超市周刊]物美“百人计划”要“赛马”

并购美廉美、收购银川新华百货、斥巨资收购多处租赁的商业物业,在频频大手笔出击扩

张后,物美将目光投在了零售行业目前最匮乏的资源———人才上。

日前,物美集团高调启动“百人计划”,即在未来5年,每年将培养至少100名物美发展所需的高层次专业技术、管理人才,使物美的经营、管理和发展具有充足的干部储备。■ 变“相马”为“赛马”

“物美的发展很快,各个层面的岗位都需要人才。”吴坚忠表示,零售业人才缺乏已是行业头痛的问题。随着企业扩张速度的加快,零售企业在总部高级管理人员、区域总经理、职能部门总监、营运总监、店长、经理、组长、店员的标准层级架构中,越往上的职位,其执业人员的成熟周期就会越长,因此,中高层管理人员最为缺乏。

“百人计划”的启动,李晶认为是找到突破口,能建立更为广泛的人才渠道和机制。“我们过去招聘员工,主要是看他过去的从业经历和教育背景等,尽管我们在招聘时候也做了一些调查,但不可能完全掌握员工的实际工作能力,也有这样一些员工,到岗后我们才发现他的能力不能适应企业的需求。?百人计划?有严格的流程,总体分为选拔、培养、测评和使用四个步骤。同时,大围内公开竞聘也提高了员工积极性。这改变了过去?相马?不?赛马?的传统方法,更加强调?赛马?,提升人才的成功率”。

“这对物美的人才资源是个突破口,对整个零售业长期缺乏中高级管理人才的现状也有很大的借鉴意义。”吴坚忠介绍说,建立一支能够适应国际化竞争和中国流通业快速发展的管理团队和干部,是物美必须面对的重要课题,也是中国零售企业必须面对的。企业和行业只有解决人才问题才有大发展。

据李晶介绍,在未来5年时间里,物美“百人计划”每年培养的100名将接受严格的培训和赛跑的过程。比如这一计划中的店长培养计划,就是从店铺经理级干部中确定初选人员,经过考试和人资测评,选择出合适人选后,他们将在物美发展学院得到集中的一系列专业培训与考试,培训合格后,物美安排他们在总部或店铺主要部门间轮岗实习,熟悉各个岗位,在评估中表现优秀者可安排任见习店长在实际岗位上锻炼。有新的店长职业空缺和需求时,就可直接担任店长。

“这就解决了店长这一门店运营关键人才的问题。今后店铺管理运营就没有后顾之忧。”吴坚忠说:“而这,只是人才战略中的一小部分。”

这一计划的选拔方式分为两种,一是从内部选拔,在每年绩效评估优秀者中选择有培养潜力的干部;二是从外部招聘。

“?百人计划?使物美的人才战略更具可操作性、针对性和前瞻性,目标具体,选拔渠道多,每年按步骤有目的地培养100个,能够满足物美今后的人才需求,并能产生生态效应,促使物美进入良性的人才发展机制。”吴坚忠如是说。

■ 大学生计划显成效

大学毕业后,吴洪涛应聘进入物美工作。最开始的时候,他被分配到一个店铺做理货员,这让他很苦恼,一度想过要放弃这份工作。因为,他的同学都拿着比他高得多的薪水,上班出入高档写字楼,而他却只能天天泡在超市里与商品打交道。

但是,他坚持下来了。几年的物美职业生涯,他干过卖场里的所有岗位。在经过多次的培训和考核后,他成为了物美69号店的店长,现在已经任职两年多了。

“很有挑战,越来越喜欢这个职业。特别是当自己经营的店铺在同事和员工的努力下超额完成总部的计划时,感到非常自豪。”他说:“这几年的成长和收获是巨大的。”吴洪涛只是物美自己培养的第一代大学生店长中的一个缩影。1998年,物美走在了许多零售企业的前头,开始大量招收大学毕业生。这为后备人才的培养奠定了坚实的基础。现在,这些年轻人有的已经成为副总监、总监助理或店长。

“他们年轻,学习能力强,有创新精神,是国际化竞争的人才基础。”吴坚忠说:“2014年物美招收了180多名大学毕业生,去年招聘了400多名,今年还计划招收300名。现在

的零售业竞争需要大量能够学习和了解现代营销、物流配送、计算机技术和人力资源开发的人才,这些大学生干部正在逐步派上大用场。”

2014年成立的物美发展学院也助力了这些人才的成长,其中就有专门的大学生干部职业培训。目前,物美的发展学院每年培训6000多人次。

据了解,要晋升为物美的店长,必须要有门店部门主任的任职经历。成长期平均在4至5年,大卖场还要加1至2年。“目前物美综超的部门主任中,有5年以上岗位经历的占到37%,我们沉淀了大量的人才。”李晶说,这是物美的财富。

■ 平台,待遇,环境

“很多业内人士说,物美面临着人才瓶颈,其实支撑物美快速发展人才需求的是物美的培训系统和人才晋升与激励机制。”吴坚忠说,物美近年来吸引了大量人才,其中不乏来自沃尔玛、家乐福、万客隆以及国内零售企业的具有多年实践经验的高级人才。

张中将2014年称为物美的人才年。这一年,包括原欧倍德中国区总裁李凤江、华润万佳原华东区总经理蒋跃敏等纷纷“空降”物美。李凤江目前为物美集团高级副总裁,主管商品中心;蒋跃敏为副总裁,主管天津区域的业务。

“这些?空降兵?在物美实现了成功着陆。”吴坚忠笑言:“他们正飞下来,而物美恰在上升,我们就结合在一起了。我们清楚地知道吸引和培养的人才是来干什么的,物美要为他们创造一个的平台,和一个能发挥更大作用的环境。”

“他们来到这儿,待遇不会低于以前,除了有竞争力的薪酬,他们更看中的是物美的企业化和事业理念。”他说。

物美能吸引如此优秀的人才是有着坚实的基础的,吴坚忠介绍说,物美创业团队和高管的学历在零售业里层次很高,具备国际化眼光,胸怀比较大,容纳度高,无论多么优秀的人才,物美都能很的吸收和运用。

虽然中高层管理团队流失是所有零售企业都存在的问题,但据吴坚忠介绍,物美反而不断有新成员在加入。“流失率很低,中高层管理团队很稳定。比如我们引进的店长,截至目前还没有一个流失的。”

“物美被业界认为是最有希望对抗外资零售巨头的民族零售企业之一,一系列并购和扩张也为物美提升竞争实力作了铺垫。但归根结底,零售业的竞争是人才的竞争。”吴坚忠说:“对于想通过民族零售业一展抱负的人才,物美非常欢迎!”

当然,吴坚忠也认为,物美还要不断提高企业化的包容性、企业运作的规性,比如员工整体素质、管理流程化、制度化、有效的激励政策等,提高吸引人才的能力。“吸引人才不是要靠某一方面的政策。”他说:“物美会是个的平台,能提供的待遇,创造的环境,给他们一个可持续发展的空间。

? 作者:219.239.48.*2014-11-26 17:22

从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014(第三集)勿删!!!

应该说,物美在98年-03年对大学生的管理是比较到位的,这里面必须提到三个人,吴坚忠、张凤茹、周申磊。

招聘、到发展学院学习、到店铺实习、店铺实习和发展学院回炉循环,这是物美对大学生培训的常规套路,而大部分大学生在培训期间也逐渐喜欢上了物美,这从他们的培训心得和作

业中就能看出来。其中周申磊作为物美发展学院的常务副院长付出了巨大心血,也给公司推荐了很多底子的确不错的大学生。

而物美对大学生培养出现问题,就是大规模招聘进大学生,搞规模化生产,规模上去了,效果反而更差了,流失也更大了。

很多人包括大学生自己也这么认为,主要是薪水低,从我和大学生的沟通了解来看不是主要原因。举个例吧:2014年,物美大卖场招聘大学生80多名,被当时的店总扔到收银台长达半年之久,可以想象这些大学生的心理落差。不是说这些大学生就不能收银了,而是被扔到收银台根本没人管了,大学生毕竟受过高等教育,心理期望值比较大,如此一来,肯定会出问题。

而张凤茹和周院长在03年之前对大学生可谓是呵护有加,像毕克提起周院长依然十分尊敬。物美陷入了这样一个怪圈,手里十分缺干部,而大把大把的招聘大学生被人遗忘。像大卖场南区某店,一个大学生在店铺做了百货课长很久了,而且这个课已经有一个副课了,可是北区开店十分缺人,而人力根本不知道还有这么个大学生干部,这就是现状。说白了,大学生有人招却每人管。

? 作者:124.192.233.*2014-11-27 12:21

从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014(终极版)勿删!!!

最近离开物美的大学生名单又增加了几个:邱玉栋(当当副总裁,98届大学生),姜玉华(99届大学生),高仕(99届大学生),作为人资负责人,我深感遗憾,毕竟这些人是物美招聘和培养起来的,而他们来物美时都是一张白纸,离开物美时一身本领,最明显的标志就是他们现在的薪水和福利是物美的一辈甚至更多。

在这里,有必要要谈谈物美花尽心血招聘和培养的大学生为什么会一一选择离开,而这些离开的人都是物美普遍比较认同和重视的大学生,98、99、00届大学生是这批大学生的精华,如今留下的不到10%。

有必要再回顾一下走的比较有代表性的大学生:沈慧峰(沃尔玛店总),李瑞(沃尔玛华北区培训经理),郝雪飞(家乐福高级采购经理),杨海龙(某房产公司高级经理),邱玉栋(当当副总裁),李德荣(又多储备店总),许德霞(北大光华mba毕业),胡玮(万客隆店总),晏亚辉(某著名电子大厦客服经理),胡进(箭牌公司高级区域经理)。。。。。。07年离职的99届大学生先后有刘浩(某童装公司销售经理)、吴洪涛(朝批公司部门经理)、姜玉华、高仕、黄艳均(家乐福财务经理)。。。。。。下一个会是谁?吴笃卿、李鹏、冉强???有的人会说,列的都是发展不错的,的确是这样,因为这些人都是物美老总们曾经比较重视的大学生,物美老总们的眼光还是不会差的。

物美大学生的流失恰恰在于物美引以自豪的化。

“物美为家”被诠释为大家都要为物美奉献自己的一切,但问题是你把物美当作自己的家,但是物美把你看作自己的家人了吗,很显然物美没有考虑到,这些大学生发展到一定程度,需要成家,需要自己的家庭,而物美提供不了,住房公积金、福利待遇、休假均没有,想想留在物美的大学生,冉强、沈小芬至今未婚,而吴笃卿、巩学伟结婚都没有举行婚礼,他们都是凡夫俗子都需要正常家庭生活,但没有时间没有足够的收入;

“以人为本”不是搞几次年末团拜会就可以解决的,务虚不务实,大家都不说真话也就无从了解大家的真实想法,要命的是在物美提待遇提收入简直被视为大逆不道;

“赛马不相马”也不尽然,其实领导心理最清楚,而结果是部分的个别领导重视的人更多靠嘴而不是靠干,其实大家也都看出来了;

“合理索取”被物美颠倒使用,物美的工资制度存在制度性缺陷,表面上象很合理,讥笑考评,打分,评估,最后还是暗箱操作,这一点很致命,可物美至今没有根本改善。当然,地球离开谁都会转,张中至今未归,李凤江去东方家园,老蒙被战略调整,物美不是也挺的吗,几个大学生的流失其实并不是什么大不了的。

我想说的是,物美的人才战略何时才会有真正的“建立”,黎叔说“21世纪最重要的是人才”,而黎叔不过是个贼!!!

? 作者:60.207.152.*2014-2-24 08:18

我当初为什么要写《从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014》系

最近一年,随着沈慧峰、郝雪飞、李瑞等98届大学生的逐个回归,我终于看见了物美的未来的希望。

当初我在贴吧上写那三篇《从物美大学生流失看物美人才储备1998-2014》,我的目的就是希望这三篇章引起物美高层的注意,我这么说,肯定会招来很多人的谩骂和板儿砖。很多同事会骂“大学生算个什么东西”、“凭什么物美要给大学生那么多优待”,诸如此类,不一而足。

那是因为很多人不了解物美的(请您继续关注:w.wod.co)历史,尤其是02年以后来物美的同事。

物美从1998年开始大量招聘大学生,前几届甚至能够给解决北京市户口,这种情况一直持续到近年。但是凭良心讲,98届、99届大学生是最强,也是物美花最多心思培养的大学生。 沈慧峰、郝雪飞、李瑞、连志军、苏红霞是98届大学生,大家可以看看他们现在的岗位; 冉强、沈晓芬、吴笃卿、巩学伟、李鹏、王佳伟、陈靖是99届大学生,同样可以看看他们现在的岗位;当然吴笃卿和巩学伟身上充满了争议,尤其是后者。

以上两届大学生可以说是物美的中坚力量。

离开的人也都不错。

晏亚辉,中关村某著名it公司营运部经理;刘浩,某婴幼公司天津分公司总经理;张岩霖,某制造企业人力总监;高仕,某房地产公司市场开发总监;吴洪涛,某连锁公司营运部总监;兰小舟,某婴幼公司北京分公司经理;胡炜,乐天某店店总经理。。。。。。

离开的人在某种程度上来说也曾经是物美的精华和现在的损失,再看看从沃尔玛来咱们物美的人,现在都是督导、大师傅,人五人六的,拿着高薪,可是在沃尔玛他们都是门店的主管(课长)、经理,拿两三千工资到了咱物美都翻了至少两番;这就是悖论,外来的和尚真的会念经吗???对于沃尔玛来的督导和大师傅,我们店铺的人会给评价的,他们也许会欺骗公司领导,但是他们骗不了我们门店的同事。不是经常和总监喝喝茶扎扎金花就能搞定一切的,就如我相信那些大学生会被物美重新叫回来一样,沃尔玛这些主管级的干部迟早会露出真面目,骨子里他们瞧不起我们物美人,虽然他们现在披着物美的皮!!!

我写那三篇章已经过去将近三年了,我当初的呐喊和呼吁总算看到了一点儿结果,我可以肯定不是因为我的这三篇章起到了任何作用,相反,一点儿作用也没有!!!但是,我相信我的判断,物美,还是需要真正了解物美历史和物美化的人,而98/99/2014届大学生是最的财富,我依然相信我这个判断。

让我们拭目以待。。。。。

谢谢大家

? 作者:219.142.201.*

2014-4-22 16:25

第三篇:人才储备

人才储备

企业人才储备不足,轻则会减慢企业发展速度,重则可能被企业自己的快速成长拖死。战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划,即通过有计划性的定向培养和内部人才加工,使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。

无论在大型人才市场还是日益火暴的招聘类站上,企业招不到所需员工,而求职者也找不到合适岗位的情况屡见不鲜。这种严峻的就业形势反映了社会的岗位需求与专业结构相脱节的矛盾。人力资源供求的不匹配,使有限的就业机会得不到充分实现。随着时代的到来,这种矛盾将日趋突出。为此,改变人力资源供求矛盾状况显得尤为紧迫;架起一座连接企业、学校、学生三者之间的桥梁,实施为企业“量体裁衣”培养人才的教育模式成为必然。这就是“订单式”人才培养模式。以企业“订单”为依据,按照企业要求“量身定做”完成学校人才培养工作。企业从自身化特征和岗位要求出发,介入教育过程。从参与招生、培养目标的设定、教学计划的制订、课程内容、理论与实践环节的衔接、毕业指导,甚至参与教学活动,承担实践性较强的教学内容,实现产学的深度合作

一是定向培养。实施定位招生、定向培养、定岗就业,把职业教育搬进课堂,在入学时就帮助学生根据个人条件和企业的“订单”标准,设定专业方向,实施培养计划,定准未来的发展目标。

二是课程设计。课程设置决定着学生的能力结构。深入到“订单”企业对其整体和具体的工作岗位进行调查分析,把握其培养意向和目标后,共同确定课程方案,依据其职业岗位标准制定教学计划,有针对性地组织课堂教学。并且根据企业需要,采用“1+2”、“2+1”、“1+1+1”的教学模式,动态开放课程。

三是互动教学。安排学校教师轮流到“订单”企业实习或挂职锻炼,优化他们的知识和能力结构,培养“双师型”师资队伍,安排“订单”企业的岗位能手和技术专家到校讲学,有针对性地进行岗位技能指导。

四是特长训练。树立“人人有才,才有各异”的思想,使学生在加强能力横向拓展的同时,注重针对“订单”企业的岗位特点进行技能特长的强化训练,把学生打造成拥有一技之长、企业抢手的优秀人才、特色人才和品牌人才。

人才战略模式

定向培养(校企合作共建专业)

人才加工(以就业为目的的岗前培训)

第四篇:人才储备

三种方案:

1、直接从企业外部招聘人才。这种方式成本较高,适合已比较有实力的企业。

2、企业自行培训人才。可以招聘一些有较潜力的本科毕业生、或从企业内部选拔一些员工(因为这些人力资源的成本较低),企业为其制定培训计划或职业生涯计划,提高他们的能力和管理水平,(把非人才培养成人才)将其纳入企业的人才储备。培训最分为短、中、长期,以适应企业不同发展阶段的需要,避免出现人才断层。

3、人才储备外包。(不知道这样叫是否合适)就是把培养企业人才的任务交给其单位,通常是学校。比如企业经过筛选,与某些在校学生签订协议:企业负责学生深造的全部费用,该学生深造结束后要为公司工作若干年作为回报(新加坡和澳大利亚就有很多企业对我们大陆学生实行这样的政策)。又如,企业送内部员工继续深造,该员工要继续为企业工作若干年。企业还可以在大学设立奖学金,要求拿到该奖学金的学生毕业后要进入本企业。即使没有附加条件,也可以扩大企业的知名度、树立形象。微软公司(像是吧)就在新东方电脑学校设立了奖学金。这样投入不多,还可以省去企业内部自行培训的人力成本。

第五篇:人才储备迟不得

人才储备迟不得

发布日期:2014-10-27浏览次数:329 次

许多企业取得突飞猛进的发展之后,随着市场扩大,企业的各种资源被利用到了极限,市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层多感到在用人上捉襟见肘,顾此失彼,长此以往,企业发展后劲不足,发展速度趋于下降。

企业出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要,及人力资源与企业发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当企业经营活动以远高于人才增长的速度发展时,就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面),这时高速成长带来的副作用也显现出来:员工满负荷工作,身体透支、知识老化、效率下降;市场服务能力不足,产品质量下降;技术储备缺乏人力推动,无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型;后续激励不足,员工跳槽等等。人才储备不足,轻则会减慢企业发展速度,重则可能被企业自己的快速成长拖死。

企业要对高速发展之下将会出现的人才匮乏现象引起高度重视。要针对这种现象采取战略性的人才储备。所谓战略性人才储备是指根据企业发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼,使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见,战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的,它服从和服务于企业的长远发展,包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务,构成企业战略的重要组成部分,战略性人才储备应建立在企业发展战略的基础上。

在对未来发展预期的基础上,就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求,包括人员数量、结构,人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。

企业进行战略性的人才储备,要做以下几点。

第一,树立正确的用人观念。首先要明确用人的根本目的是什么?从人力资源管理的角度讲,用人企业选拔、使用人的目的是为了实现企业目标,从这一角度讲,企业用人应该是

选择最适合岗位需求的人,即追求“人事匹配”,把凭等同于人才,把人才多少作为竞争实力,都是错误的。

其次,要有明确的用人规划,随着现代人力资源管理的科学化、规化,人力资源管理部门应当根据企业和单位发展战略,以及组织内部的工作岗位的设计与分析,决定需要多少人员和需要什么样的人员。也就是说,用人规划是由用人单位的工作岗位和实际需要来确定的。如果在人才使用上不对口或放置不用,或者大材小用,无论对单位还是对个人,都是没有益处的。

再次,要营造环境。尽快造就一个优越的人才成长环境,发挥现有人才的作用,这就是最的招揽人才的广告,即使今后因扩大发展而需要大量人才,完全可以以自己适宜的用人环境,罗合适的人才。

  
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